Co-COO致辞

实现长期经营愿景的第一阶段回顾

以2031年为目标的长期经营愿景已顺利完成第一阶段。回顾这三年，我认为津村的日本国内事业正处于重大转型期。除了通货膨胀带来的结构性变化和AI技术普及等宏观环境变迁外，对集团经营产生直接冲击的当属疫情期间的限量供应，以及2024年实施的日本国家医保药价调整，这促使集团加速推进事业战略转型与投资计划调整。

此次日本国家医保药价调整，对66种不盈利的医疗用汉方制剂进行了成本核算，并重新定价，不仅显著改善了我们的收益性，更在金额维度提前达成了集团三年期的既定目标。然而，受新冠疫情影响，自2022年起津村不得不实施限量供应，销量上未能如期达成原定计划。尽管外部环境变化带来的影响不容忽视，但公司内部经营层面也有很多需要反思的地方。本轮日本国家医保药价调整中，部分因原料价格大幅上涨而面临亏损的药品获得了政策性价格上调。这可以视为国家层面传递出的明确信号，期望包括津村在内的制药企业能够进一步“强化稳定的供应体系”。基于这一战略判断，津村正全力推进自第一个中期经营计划以来便持续实施的产能扩充，加速生产效率提升类投资项目的落地，全方位加强供应体系的稳定性。

然而我们必须清醒认识到，受建材价格大幅上涨等因素影响，生产车间等基础设施的建造成本已较2022年制定长期经营愿景时攀升至两倍以上。针对超大型资本支出项目，我们已在取缔役会建立专项审议机制，就投资规模合理性、投资回报周期测算、设备技术参数等核心要素展开深度论证。事实上，部分大型投资项目已延期至第二个中期经营计划。目前，津村已引入IRR（内部收益率）基准回报率及NPV（净现值）等投资决策标准，结合外部取缔役参与评审，建立了更为明确且严格的评估机制。值得注意的是，业务一线员工如今在事业构想和设备设计阶段，对预期效益与成本管控的关注度较以往有显著提升。

在第一个中期经营计划期间，面向医师的信息推广活动取得了重要成果，为第二个中期经营计划期间业务扩张奠定了坚实基础。此外，“开具10种以上汉方制剂处方的医师”比率大幅提升，并于2024年度提前达成了将该比率提升至占临床医师总数50%以上的目标。这一成果表明汉方在临床中应用日益广泛，医师群体能够根据患者体质和症状差异化使用汉方制剂。然而数据分析显示，不同地区和诊疗科室的处方量仍存在显著差异。未来，我们将在重点攻关消除差异的同时，继续提升开具10种以上汉方制剂处方的医师占比。

无论是推动汉方市场持续扩大的各项举措，还是对生产设备等的战略投资，津村都将朝着实现长期经营愿景的共同目标果断前行。

强化稳定的供应体系，通过DX打造最佳客户体验

在2022年制定长期经营愿景时，我们明确将第一阶段定位为前期投资期，第二阶段定位为设备效能全面释放的发展期。但如前述，受大型投资计划延期影响，当前第二阶段的战略重心已动态调整为强化稳定的供应体系，包括设备升级与业务扩张。在此过程中，虽然设备投资增加所带来的折旧费用增长与劳务成本上升，将阶段性影响营业利润率与ROE（净资产收益率），但我们已设立明确的财务管控基准，确保到2027年度的三年战略周期内，ROE持续超过股东资本成本7%的目标，为战略性投资预留充分空间。

要实现国内业务在未来三年内完成向高质量成长阶段的跨越式转型，首要战略突破口在于从速度、数量与质量三重维度全面推进汉方制剂及处方相关信息的推广活动。基于对未来医疗发展趋势的前瞻判断，我们预见医师根据患者的“证*1”精准判断体质和症状，并据此选择不同处方的汉方药、推行个性化医疗的场景将显著增加。为此，我们正推动信息提供模式的深度变革，旨在更精准地捕捉每位医师的个性化需求，包括大力开展融合数字化技术的、线上推广与线下MR活动相结合的混合型信息推广活动等。我们将深入推进数据驱动的营销转型，实现精准的客户需求洞察分析与动态内容优化。

在人财培育方面，通过“汉方大师制度”的深入实施，提升MR对汉方（医学）的专业素养，确保能向医师传递更契合其需求的深度信息。在研发创新方面，除重点围绕三大社会课题领域*2开展循证医学构建外，“未病”科学化与“证”的科学化也将步入临床研究阶段，未来，我们将全力推动循证医学研究成果向临床应用转化。

当前，我们在推动销量增长的同时，也在进一步强化包括产能扩充、工艺升级在内的稳定供应体系。作为中长期战略布局之一，我们已着手启动基于利润维度的药材供应链优化（S&OP）*3规划，但现阶段仍在优先推进数量维度的改善与强化。在第一个中期经营计划中，津村开发并引入了“药材混合指示系统”，在第二个中期经营计划期间，我们将以该系统为核心，实现从终端销售预测到前端种植采购的全流程数据贯通与业务协同。

推动业务成长与业务流程整体优化的关键在于DX。2025年4月，津村成立了统管全公司数字化转型的“DX推进委员会”，这是集团为实现“打造最佳客户体验”的目标而开展的重要项目。作为委员长，我牵头组建了5个专项职能小组（架构如下图），并同步设立了跨部门专题工作组。我们坚信，实现“打造最佳客户体验”不仅需要数字化技术的支撑，更有赖于组织间的协作以及每名员工的主观能动性。为此，我作为委员长建立了与5个专项职能小组负责人的直接对话机制，希望打破组织惯性，避免陷入安于现状的舒适陷阱。当前的首要任务，是由DX推进委员会牵头开展劳动效能瓶颈的问题排查，为深层次组织变革开辟突破口。

集团上下现已形成共识，要实现长期经营愿景，第二个中期经营计划的有效管控至关重要。为构筑集团理想的企业形态与未来工作模式，管理层将以身作则，同步推动达成定量目标与定性目标的各项举措。

• *1 用汉方医学表现患者自身的状况（体质、体力、抵抗力、症状表现等方面的个体差异）
• *2 老年人相关领域、癌症领域（辅助疗法）、女性相关领域
• *3 Sales and Operations Planning。指经营层基于历史销量数据，制定涵盖生产、销售、库存管理及营业利润等维度的综合计划，并由业务部门具体执行的机制